La Empresa Glocal Una Actualización

En 2011 escribí el artículo “La Empresa Glocal”, ya que en ese momento grupos brasileños del sector de proteína animal estaban expandiendo sus operaciones a varios países del mundo. Este movimiento fue liderado por empresas del sector vacuno que, al mismo tiempo que establecieron operaciones en los principales centros cárnicos mundiales, diversificaron sus actividades comerciales incluyendo aves y cerdos.

La lógica de estar presente en todas las carnes principales es fácil de entender examinando datos de 1965 a 2020, donde se puede observar que la carne vacuna es superada en producción por la carne de cerdo entre 1975-80 y por la carne de ave entre 1990-95.

Las proyecciones no son diferentes y muestran que la carne vacuna en los próximos años experimentará un crecimiento anual del 0,9% al 1,2%.

Consolidando estos datos en un gráfico, vemos que la carne de vacuno, que lideró el consumo mundial hasta mediados de los años 1970, está perdiendo inexorablemente su cuota entre las carnes más consumidas, y a partir de 2030 debería representar ≤ 20% del total.

La razón de esta disminución radica en la progresiva escasez de recursos naturales finitos, principalmente tierra cultivable y agua. Estos recursos finitos se disputan la producción de alimentos, combustibles y proteínas animales específicos, los famosos cuatro F (Feed, Food, Fuel & Fiber) “piensos, alimentos, combustibles y fibras”.

La especie bovina utiliza 15.977 litros de agua por kg de carne[1] y tarda entre 18 y 48 meses en alcanzar el peso de sacrificio y difícilmente puede competir con las especies más eficientes, especialmente las aves (1,4 a 1,6 kg IC, 4.335 litros de agua y 36 a 38 días). para alcanzar el peso de sacrificio) y la acuicultura.

Esto significa entonces que la carne de vacuno está condenada a desaparecer. Obviamente no, pero fuera de los países donde puedes encontrar ganado en tu patio trasero, la carne vacuna se convertirá en un artículo de lujo. En las próximas décadas, asegúrese de tener una garantía bancaria o una tarjeta de crédito platino antes de pedir un “entrecôte”, “bife de chorizo”, “NY strip”, “filet” o “picanha”. Y estaremos contentos con los productos cárnicos procesados, que son caros pero accesibles.

También hay que considerar que en la población mundial hay cerca de mil millones de personas cuyos ingresos medios permiten que la alimentación represente menos del 20% del presupuesto de gasto de los hogares. Y estos “top billion” pueden darse el lujo de comer lo que quieran, donde el precio es una consideración menor o inexistente

En este futuro, el ganado en el campo (cría extensiva) sólo se verá en los documentales de History Channel.

Está claro que los grandes grupos vacunos tendrían que ampliar su acción a las proteínas de ciclo corto, como las de ave y cerdo. De no hacerlo así, su universo de acción empresarial quedaría restringido a una especie de mercado progresivamente limitado.

Creo que esta es una de las motivaciones para que grupos con trayectoria ganadera y productora de carnes rojas amplíen su actividad incluyendo en un primer momento “carnes del futuro” y en un segundo “proteínas animales del futuro”, añadiendo aves y cerdo, huevos, pescado de acuicultura y productos lácteos.

Estos mismos grupos también sacudieron el mercado con la adquisición de varias empresas en todo el mundo, en una expansión a una velocidad sorprendente. Ya existían grupos ganaderos brasileños con tradición de producción en otros países, ya sea en los vecinos del MERCOSUR o en Australia, pero la simultaneidad de convertirse en multi especies y tener presencia en los más importantes mercados mundiales sorprendió a los principales actores globales del segmento de proteína animal.

Los principales grupos avícolas y porcinos brasileños, con presencia histórica en el comercio internacional, siguieron el ejemplo internacionalizando sus operaciones de distribución en mercados clave y su producción en países estratégicos.

¿Cuál es la motivación de este proceso de globalización de las operaciones? Creo que este proceso es el resultado de algunos factores:

1. La dieta humana migra hacia un mayor consumo de productos de origen animal a medida que aumentan los ingresos, un hecho notable especialmente en los países en desarrollo.

2. Los productos de origen animal requieren muchos más recursos naturales que los productos de origen vegetal y muchos de estos mercados en expansión en los países en desarrollo no cuentan con los recursos de tierra cultivable, condiciones climáticas favorables, fotosíntesis y agua.

3. El agua es el elemento decisivo ya que los productos de origen animal requieren de tres a cuatro veces más agua que los de origen vegetal.

4. En exportaciones de carne, Brasil es la principal potencia mundial, con buenas perspectivas de futuro. Sin embargo, Brasil es una potencia agroindustrial ubicada en un país que no cuenta internacionalmente, con bajo poder de represalia y, en consecuencia, de negociación internacional.

Ante esta realidad y perspectivas, buscar globalizar sus operaciones tiene mucho sentido para las principales empresas brasileñas del sector cárnico. El ejemplo de dos grupos de origen en el sector de la carne de vacuno ya ha sido seguido por otros grupos importantes que operan en el otro sector cárnico.

El modelo exportador ya no es suficiente para que una empresa pretenda tener una acción global y si no globaliza sus acciones debe conformarse con la condición de empresa internacional, que produce en un país y envía sus productos a países de todo el mundo.

La sostenibilidad de una empresa así podría ceder ante proteccionismos, episodios sanitarios, deficiencias de infraestructura, cargas fiscales y burocráticas asfixiantes, tipos de cambio manipulados, ataques de populismo tan del gusto reincidente latinoamericano, por nombrar algunos de los muchos riesgos.

Una empresa sólo se vuelve global si está presente al menos entre los principales actores globales. Hay 204 países y territorios que aparecen en las estadísticas de FAOSTAT que suelo utilizar en mis estudios. ¿Sería ésta entonces una tarea hercúlea? No en el extremo de que el segmento cárnico esté extremadamente concentrado, es común que quince países, diferentes según especies, concentren ≥75% de la producción, importaciones, exportaciones y ≥50% del consumo de carne, como podemos ver en la tabla abajo.

Esto no significa que la empresa tenga que estar presente en los 15 países, sino que su estrategia debe incluirlos para poder producir o procesar en algunos de ellos, importar y distribuir en otros, y tener plataformas exportadoras en aquellos donde tiene presencia. es conveniente y construir una presencia en los principales mercados de consumo.

He afirmado que una empresa global debe ser necesariamente una empresa local en los 15 países que representan >50% del total global. Los diagramas de Pareto al final de este artículo enumeran los 15 principales países en producción, exportación, importación y consumo de las tres carnes, que superan el 90% del total mundial. Si las empresas globales no están activas en estos mercados, se convertirán en meras empresas internacionales, que producirán aquí y allá para vender allí, lo que debilita su sostenibilidad a largo plazo.

Existe convergencia de actores en las principales especies y sus segmentos, lo que facilitará la construcción de la estrategia para que la presencia de la empresa sea global. Para que una empresa sea global, tiene que volverse local. Es fundamental que la empresa global participe de la realidad de cada mercado local en el que opera, de forma comprometida con las variabilidades, hábitos, costumbres y idiosincrasias de cada mercado local.

La acción global de la compañía le permitirá diluir los riesgos y fluctuaciones de cada uno de los mercados en los que opera, haciéndola localmente más fuerte que sus competidores y utilizando esa misma variabilidad local para competir mejor a nivel internacional. La empresa “glocal” prevalecerá sobre la internacional y convivirá con sus pares locales.

Ya no hay lugar para el modelo de la Compañía de las Indias, ni para el modelo internacional, donde me conformo con la competitividad que tengo en un determinado país para exportar a innumerables países del mundo. Aspirar a ser global desde una única base nacional es menos sostenible que construir esta globalidad a partir de la suma de eficiencias locales, que es lo que propongo para construir el modelo de empresa “glocal”.

Hay varios ejemplos de empresas glocales, y para permanecer en la zona de confort mencionaría las grandes empresas glocales de cereales. Brasil es uno de los tres mayores productores de granos del mundo y si miramos las cinco mayores empresas que operan en el país en este segmento veremos que ninguna de ellas es nativa de Brasil. ¿Significa esto que estas empresas no estarían comprometidas con este segmento en Brasil? Creo que incluso los ciegos bien intencionados o las personas con una visión excelente, cegados por la ideología, pueden ver que son tan locales como los nacidos aquí.

Las dos empresas originarias del segmento bovino, nacidas en Brasil, tienen operaciones en Brasil, Argentina, Australia, Estados Unidos, Uruguay, Paraguay, Chile, México, China, Rusia y la Unión Europea, a lo que se suman centros de distribución en Egipto, Argelia, Congo, R.D. del Congo, Angola, Taiwán, Corea del Sur y Japón y sin olvidar oficinas comerciales en decenas de países. Se han convertido en “glocales”.

La tercera empresa se glocalizó adquiriendo estructuras de distribución y fabricación en Oriente Medio, América del Sur y Eurasia y estableció operaciones de producción en Arabia Saudita, los Emiratos Árabes Unidos y Turquía. Este último es un ejemplo perfecto de los beneficios de la “glocalización”.

En el Balance de carne de aves de corral de Turquía se puede ver que a partir de 2010 comenzaron a poner mayor énfasis en la exportación de carne de aves de corral, aunque con fluctuaciones.

Turquía se convierte, entre 2022 y 2020, en el quinto mayor exportador de carne de ave del mundo y las proyecciones existentes indican avances en la expresión hasta 2032. Por otro lado, One Foods ciertamente se ha beneficiado de su presencia local, mejorando su conocimiento sobre la producción de este país estratégicamente ubicado, que permite acceso logísticamente más competitivo a inúmeros mercados halal.

Estos grupos diversifican sus acciones para convertirse en empresas globales de alimentos, y su presencia local proporciona al grupo global tecnología, soluciones, inventiva, creatividad, experiencia y ejemplos de éxito local, que son intercambiables y adaptables a favor del grupo global. Ahí radica la fuerza de la empresa “glocal” y de la “glocalidad”.

La presencia local se puede lograr mediante la adquisición de empresas existentes, inversiones en proyectos desde cero y empresas conjuntas con grupos locales. La existencia de estos grupos “glocales” no significa que las empresas locales estén condenadas al fracaso, ya que el yin y el yang de la gestión empresarial moderna implican cooperar y competir, en lo que en artículos y conferencias llamé “cazar en manada y defenderse en manada”.

¿Es la “glocalidad” una garantía de éxito y supervivencia para las empresas “glocales”? A menudo digo que quien busque una garantía debería comprar un coche o un electrodoméstico producido por un grupo glocal. Están ofreciendo garantías de 3 a 5 años o hasta el próximo Mundial, cuando esperamos que la selección brasileña vuelva a jugar al fútbol. No hay garantías de éxito en el mundo empresarial, pero sí fórmulas para minimizar riesgos y maximizar las posibilidades de supervivencia:

1. Tener una estrategia para los próximos diez años, sin dejar de buscar resultados en el año en curso;

2. Entender que el objetivo de una organización es, ante todo, sobrevivir;

3. Sabiendo que los logros que nos han traído hasta hoy no son garantía de éxito mañana. Por tanto, permeabilidad a nuevas ideas, nuevos conceptos y “sé que no sé”;

4. Nada reemplaza una administración eficiente, decisiones basadas en hechos y datos, PDCA, personas motivadas y comprometidas;

5. Eviten el Complejo Luis XIV;

6. Innovación, actualización y alianzas con eslabones de la cadena. Ya no puedes luchar solo. Hay que tener aliados en las trincheras.

Podríamos enumerar otras fórmulas de éxito, pero estas deberían bastar con trabajo, visión, estrategia, control y permeabilidad a las ideas.

Termino con los diagramas de Pareto de producción, importaciones, exportaciones y consumo de las tres principales carnes, donde se registran los quince principales países de cada uno de estos segmentos.

Y recuerda que “las cosas cambian”, por eso los escenarios cuantificados para los próximos diez años son fundamentales en la planificación estratégica.

Busquen crecer y glocalizarse. Y glocalícense para crecer